Hinter den Kulissen von Orbea Ist das Rallon RS undemokratisch?

Was macht Orbea besonders?

Orbea baut seit fast einem Jahrhundert Fahrräder. Doch hinter der baskischen Marke steckt weit mehr als eine lange Firmengeschichte und ein großes Produktportfolio. Das Unternehmen gehört als Genossenschaft zu einem wesentlichen Teil den eigenen Beschäftigten. Sie wählen ihre Vertretung, beteiligen sich am wirtschaftlichen Risiko und entscheiden gemeinsam darüber, welchen Weg Orbea langfristig einschlagen soll.

Wie funktioniert ein solches Modell in einer Branche, die von globalen Lieferketten, stark schwankender Nachfrage und immer kürzeren Produktzyklen geprägt ist? Wer entscheidet über teure und exklusive Entwicklungsprojekte wie das Rallon RS? Und ist ein 15.000 € teures E-Bike nicht tief undemokratisch? Was passiert mit den Gewinnen? Und kann eine demokratisch organisierte Firma genauso schnell und innovativ handeln wie ein klassisches Unternehmen?

In unserem Interview mit Ander Olariaga, Brand and Communications Director bei Orbea, zeigt sich ein gemischtes Bild: Nicht alles, was glänzt, ist Gold. Nicht jedes Produkt muss demokratisch sein, wenn es einen Zweck erfüllt. Konflikte bestehen, aber man muss sie aushalten können. Wir sprechen über Wachstum, Verantwortung und die Frage, ob Orbea es an eine größere Glocke hängen sollte, was die Firma anders macht.

Als Interviewpartner für Ander fällt es mir leicht, eine Antwort für mich zu finden: Mit einem deutlich idealistisch geprägten Blick auf die Welt spricht mich persönlich das Geschäftsmodell von Orbea an. Ich bin gespannt, was ihr dazu zu sagen habt. Vorhang auf für Ander.

Interview: Orbea hinter den Kulissen

Das Interview ist auch als Hörformat/Podcast in englischer Sprache ab 23.07.26 um 18:00 Uhr verfügbar. Entsprechend lesen sich gewisse Abschnitte etwas wie ein Dialog. Das Interview ist entsprechend aus dem englischen Übersetzt und kann leicht von Formulierungen des englischen Originals abweichen.

Interview als Podcast hören – Orbea hinter den Kulissen

Christoph Spath, (e)MTB-News.de: Ander, willkommen! Schön, dass du hier bist. Wir haben heute ein großes Thema vor uns. Stell dich doch zunächst kurz vor: Wer bist du, wie bist du zum Fahrrad gekommen und welche Aufgabe hast du bei Orbea?

Ander Olariaga, Brand and Communications Director bei Orbea: Zunächst einmal vielen Dank für die Einladung und für die Gelegenheit, über Orbea zu sprechen.

Mein Name ist Ander Olariaga und ich bin Brand and Communications Director. Meine Aufgabe bei Orbea besteht darin, zu vermitteln, wofür Orbea steht: unsere Produkte, unsere Kultur und die Art, wie wir unser Geschäft betreiben. Daraus soll eine klare und konsistente Erfahrung für die Fahrerinnen und Fahrer sowie für alle Menschen entstehen, die mit uns in Berührung kommen.

Mit dem Fahrradfahren habe ich als Kind gemeinsam mit meinem Vater angefangen. Für mich waren Fahrräder schon immer ein Mittel, um Verbindungen herzustellen. Damals war es die Verbindung zu meinem Vater und zu meinen Freundinnen und Freunden.

Mein Vater hatte zwischendurch mit dem Radfahren aufgehört, inzwischen fährt er aber wieder mit mir. Wir versuchen, jedes Jahr eine gemeinsame Tour zu machen. Ich würde sagen, dass das Fahrrad ein großartiges Mittel ist, um Zeit mit den Menschen zu verbringen, die man liebt, und gleichzeitig mit der Natur und den Orten in Verbindung zu kommen, die einem wichtig sind.

Danke für die Vorstellung Ander! Beginnen wir jetzt mit Orbeas Hintergrund: Ich habe ein wenig recherchiert und Orbea war zunächst ein Familienunternehmen das später (1969) während einer Krise in eine Genossenschaft umgewandelt wurde. Fast 60 Jahre danach befinden wir uns erneut am Ende einer Krise. Die Fahrradbranche hat während und nach der Corona-Pandemie eine sehr schwierige Phase durchlebt. Viele Unternehmen stehen vor großen Herausforderungen. Im Gegensatz dazu wirkt Orbea aus meiner Perspektive momentan vergleichsweise stark und gesund.

Deshalb möchte ich darüber sprechen, wie Orbea sein Geschäft betreibt und wie es möglich war, in diesem Markt so stabil zu bleiben. Mein Eindruck ist, dass Orbea nicht nur auf den schnellen Erfolg schaut. Welche langfristigen Ziele verfolgt ihr als Unternehmen?

Unsere Geschichte ist tatsächlich sehr lang. Orbea wurde 1840 als Familienunternehmen gegründet. Auf dieses Erbe sind wir stolz – allerdings nicht nur, weil das Unternehmen so alt ist, sondern vor allem, weil wir uns immer wieder neu erfinden konnten. Wir haben uns nicht nur von einem Familienunternehmen zu einer Genossenschaft entwickelt, sondern auch unsere Produktion vollständig verändert. Ursprünglich hat Orbea Waffen hergestellt. Als Folge einer anderen Krise haben wir unser Geschäftsmodell neu ausgerichtet und 1931 mit der Herstellung von Fahrrädern begonnen.

Krisen zwingen einen dazu, sich neu zu erfinden und sich auf die wesentlichen Dinge zu konzentrieren, die langfristig Bestand haben. Das galt wahrscheinlich auch für die Krise während und nach der Pandemie. Statt zu versuchen, in kurzer Zeit möglichst stark von der außergewöhnlichen Nachfrage zu profitieren, haben wir uns gefragt, was danach kommen würde. Während der Pandemie fuhren plötzlich sehr viele Menschen Fahrrad. Es waren mehr Fahrräder auf den Straßen unterwegs, und viele Menschen wollten raus in die Natur und suchten nach Abenteuern. Wir haben diese Entwicklung jedoch etwas anders betrachtet und bewusst entschieden, nicht zu stark zu wachsen.

Wir sind unserem Plan gefolgt. Unser Fokus lag darauf, besser und nicht einfach nur größer zu werden. Statt nach Abkürzungen zu suchen, haben wir versucht, langfristig und strategisch zu investieren. Gerade als die Situation sehr positiv war, haben wir unsere Prozesse eng mit unseren Händlern abgestimmt. Wir sind näher an unsere Partnerunternehmen herangerückt, haben ihnen zugehört und den besonders wilden Teil des Wachstums teilweise anderen überlassen.

Wenn man sich unsere Entwicklung vor und nach der Pandemie anschaut, ist sie relativ stabil. Das ist wahrscheinlich einer der Gründe, weshalb wir die Folgen dieser Phase vergleichsweise gut überstanden haben. Wir hatten einen Plan. Vielleicht waren wir weniger ambitioniert als andere, vielleicht aber auch einfach realistischer. Im Nachhinein lässt sich das natürlich leichter sagen, weil wir heute wissen, was passiert ist.

Gab es damals große Diskussionen darüber? Es war schließlich sehr einfach, Fahrräder zu verkaufen. Habt ihr darüber gesprochen, eure Planung zu ändern, mehr zu produzieren und einen anderen Weg einzuschlagen? Oder war innerhalb des Unternehmens klar: Das ist unser Ziel, daran halten wir fest und wir werden jetzt nicht verrückt?

Wir sind in unserer Geschichte schon so oft gescheitert oder in schwierige Situationen geraten, dass wir daraus etwas gelernt haben. Wahrscheinlich werden wir in Zukunft trotzdem wieder Fehler machen.

In diesem Fall war für uns jedoch klar, dass es wichtiger war, in die richtigen Dinge zu investieren: in unsere Produkte, unsere Dienstleistungen und in eine engere Beziehung zu unseren Partnerunternehmen. Verkäufe sind wichtig, aber die Qualität des Geschäfts ist ebenfalls wichtig. Wir denken langfristig. Unser Ziel ist es, ein besseres Orbea zu hinterlassen – ein besseres Orbea für die Menschen, die nach uns kommen. Die Pandemie hat uns dafür finanziellen Spielraum gegeben. Hätten wir das gesamte Geld in zusätzliche Produktionskapazitäten und kurzfristig höhere Verkaufszahlen gesteckt, hätten uns diese Mittel in anderen Bereichen gefehlt.

Natürlich gab es Diskussionen über die Möglichkeiten: Wir könnten mehr Fahrräder produzieren oder in diese und jene Kategorie einsteigen. Aber wir sind diesen kurzfristigen Zahlen nicht einfach gefolgt. Unser wichtigster KPI ist, ob wir mit Stolz auf das schauen können, was wir für die Menschen hinterlassen, die nach uns kommen. Entscheidend ist nicht allein, wie viele Fahrräder wir in einem bestimmten Monat verkauft haben, nur weil sich gerade eine außergewöhnliche Gelegenheit geboten hat.

Das ist wahrscheinlich ein wesentlicher Grund dafür, weshalb ihr aktuell gesünder dasteht als viele Wettbewerber. Mich interessiert, wie innerhalb einer solchen Struktur die Kontrolle funktioniert. Ihr habt langfristige Ziele und klare Prinzipien. Gleichzeitig entstehen Chancen, auf die ein Unternehmen reagieren könnte. Gibt es eine Person oder einen Teil des Unternehmens, der diese Grundsätze schützt und darauf achtet, dass Orbea ihnen treu bleibt? Wie funktioniert das?

Das ist eine der Besonderheiten von Orbea. Eine Genossenschaft zu sein, bedeutet sehr viele Dinge, über die wir vermutlich noch ausführlich sprechen werden. Einer der wichtigsten Punkte ist aber, dass wir uns alle verantwortlich fühlen. Die Beschäftigten sind gleichzeitig Eigentümerinnen und Eigentümer. Dadurch ist Orbea ein lebendiges gemeinsames Projekt. Wir sind außerdem nicht nur eine Genossenschaft, sondern eine Fahrradgenossenschaft in einer sehr speziellen Fahrradregion. Das ist vielleicht nichts, was regelmäßig auf der Titelseite einer Zeitung erscheint, aber es gibt weltweit nicht besonders viele Unternehmen dieser Art. Darüber hinaus sind wir Produzenten. Wir kontrollieren einen großen Teil dessen, was wir herstellen. Wenn diese Dinge zusammenkommen, entsteht ein starkes Verantwortungsgefühl. Wir bauen Fahrräder, die wir selbst fahren wollen.

Wir leben in einer Region, in der du die Fabrik verlässt und überall Menschen auf Orbea-Rädern siehst. Diese Fahrräder müssen einen bestimmten Standard erfüllen. In unserem Arbeitsumfeld stehen überall Räder, und viele Menschen im Unternehmen sind sehr nah an den Produkten und den Produktionsprozessen. Wir kaufen nicht einfach irgendwo ein vollständiges Fahrrad ein, versehen es mit unserem Namen und organisieren anschließend nur die Kommunikation. Wir beschaffen Materialien, lackieren Rahmen, montieren Fahrräder und versuchen, die verschiedenen Prozesse möglichst weit selbst zu kontrollieren. Wir sind tief in das Geschäft und in die Herstellung eingebunden. Wenn man das mit unserem Anspruch verbindet, ein besseres Orbea für kommende Generationen zu hinterlassen, gibt es nicht die eine Person, die allein für Qualität verantwortlich ist. Dieses Verantwortungsgefühl ist tief im Unternehmen verankert.

Natürlich gibt es einen Verwaltungsrat und einen CEO. Sie geben Orientierung und berichten über die Entwicklung des Projekts. Aber wenn in einem Unternehmen letztlich jeder Miteigentümerin oder Miteigentümer ist, kannst du nicht einfach sagen: „Die Chefin bzw. der Chef hat das entschieden, und ich habe damit nichts zu tun.“ Du bist selbst ein Teil des Unternehmens. Du bist in diesem Sinne ebenfalls Chefin/Chef und Eigentümerin/Eigentümer. Wenn du mit etwas nicht einverstanden bist, hast du die Möglichkeit, deine Meinung einzubringen. Gleichzeitig gibt es einen Verwaltungsrat, der einzelne Projekte und eine Strategie verfolgt. Dieses Gremium benötigt auch die nötige Autonomie, um das Unternehmen zu führen.

Einer meiner ersten Berührungspunkte mit Orbea, seit ich zurück in der Redaktion bin, war das Rallon RS. Das war ein sehr ungewöhnliches Projekt, weil es in enger Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen entstanden ist und sich vermutlich nicht in riesigen Stückzahlen verkaufen wird. Wer trifft bei einem solchen Projekt die Entscheidungen? Stimmt das gesamte Unternehmen darüber ab, ob das Rad gebaut wird? Und anschließend erhalten die Produktentwicklerteams freie Hand?

Nein, über ein einzelnes Produkt stimmt nicht das gesamte Unternehmen ab. Die Produktteams haben einen großen Freiraum, und wir vertrauen ihnen. Wir sind sehr stolz auf die Menschen, die unsere Produkte entwickeln.

Als wir das Rallon-RS-Projekt begonnen haben, wollten wir nicht einfach nur ein weiteres Rallon entwickeln. Wir wollten untersuchen, wie die Zukunft von Fahrrädern aussehen könnte. Wir vertrauen unseren Teams, weil wir wissen, dass jeder in seinem Bereich im Sinne des Charakters von Orbea handelt. Wäre das nicht der Fall, hätten wir ein grundlegendes Problem.

Wenn ein Team an einem Projekt über die Zukunft des Fahrrads arbeitet, benötigt es deshalb den entsprechenden Freiraum. Das Rallon RS entstand außerdem in Zusammenarbeit mit unseren Freunden von TQ und Fox.

Kooperation liegt wahrscheinlich in unserer Natur. Wir arbeiten nicht nur innerhalb des Unternehmens zusammen, sondern auch mit Handelspartnern und und Zulieferunternehmen. Wir wissen, dass wir allein nicht besonders weit kommen. Wir müssen gemeinsam in die gleiche Richtung treten.

Wir hätten ein solches Fahrrad vermutlich nicht entwickelt, wenn wir nicht wären, wer wir sind, und wenn wir nicht aus dieser Region kämen. Gleichzeitig hat das Team sehr genau definiert, wie die Beziehung zwischen Fahrerin/Fahrer und Fahrrad aussehen soll. Das Fahrrad und seine Technik sollen die Fahrerin und den Fahrer unterstützen, ihn aber nicht dominieren. Als diese gemeinsamen Werte feststanden, wurde die Zusammenarbeit mit unseren Partnerunternehmen vergleichsweise einfach, weil wir einander vertrauten.

Die Menschen, die sich intensiv mit dem Thema beschäftigen, erhalten also die Freiheit, eine klare Vision davon zu entwickeln, wie das Produkt aussehen soll. Es findet nicht über jedes Detail eine Abstimmung im gesamten Unternehmen statt – etwa darüber, ob ein bestimmter Antrieb verbaut wird?

Genau. Natürlich gibt es Projekte, die einen großen Einfluss auf die Zukunft des Unternehmens haben oder hohe Investitionen erfordern. Solche Projekte werden im Verwaltungsrat besprochen. In unserem Verwaltungsrat gibt es unterschiedliche Verantwortungsbereiche und Vertretungen. Dazu gehört auch unsere gewählte Präsidentin Nagore, die die Genossenschaftsmitglieder im Verwaltungsrat repräsentiert.

Die Mitglieder werden außerdem sehr transparent über das Unternehmen, seine Strategie und seine Ergebnisse informiert. Wir investieren sehr viel Zeit und Energie in diese Transparenz. Darauf bin ich besonders stolz. Bevor ich zu Orbea kam, hatte ich bereits bei anderen Unternehmen gearbeitet. Ich bin seit 2008 bei Orbea. Die Menge an Informationen, die man hier darüber erhält, wer wir sind, wohin wir wollen und wie wir unsere Ziele erreichen möchten, ist bemerkenswert. Bevor man im Unternehmen arbeitet, kann man sich kaum vorstellen, wie transparent diese Informationen und Strategien tatsächlich geteilt werden.

Wenn eine klare Vision existiert und alle wissen, wie diese Vision erreicht werden soll, können die Menschen sehr geschlossen handeln. Hinzu kommt die Möglichkeit, Partnerunternehmen einzubeziehen. Dadurch werden wir zu einer sehr starken Gemeinschaft.

Xabier (Xabier Narbaiza, Orbea Product Director) hat mir beim Launch des Wild LT ebenfalls erzählt, dass diese Kooperation für euch nicht an den Grenzen des Unternehmens endet. Ihr unterstützt beispielsweise auch Trail-Projekte. Wenn ich es richtig verstanden habe, helft ihr außerdem anderen Genossenschaften in der Region, falls diese wirtschaftliche Schwierigkeiten haben?

Das ist ein sehr wichtiger Teil unseres Modells. Die Eigentümerinnen und Eigentümer sind die Beschäftigten, und wir stimmen demokratisch ab. Eine Person besitzt eine Stimme. Auch der Umgang mit Gewinnen ist ein interessantes Thema. Natürlich wollen und müssen wir Gewinne erzielen. Wir haben schließlich nicht in gleichem Maße Zugriff auf externes Kapital wie andere Unternehmen. Um zu deinem Punkt zu kommen: Der große Unterschied besteht darin, wie diese Gewinne anschließend verwendet werden.

Dafür gibt es bei uns klar definierte Regeln. Wenn Orbea einen Gewinn erzielt, werden zunächst 40 Prozent wieder in das Unternehmen investiert. Das ist sehr wichtig, weil wir ein besseres Orbea für die Menschen hinterlassen wollen, die nach uns kommen. Wie bereits erwähnt ist unser wichtigster KPI, dieses bessere Orbea zu hinterlassen. Wir glauben, dass es auch in Zukunft Unternehmen wie unseres geben sollte, die ihre Gewinne auf diese Weise verteilen. Deshalb investieren wir zunächst 40 Prozent in die Zukunft des Unternehmens.

Ein weiterer Anteil von ungefähr zehn Prozent fließt in die Zusammenarbeit mit anderen Genossenschaften. Wir sind Teil der großen Mondragon-Gruppe. Man kann sie sich ein wenig wie einen Verein vorstellen. Insgesamt gehören ihr Zehntausende Eigentümerinnen und Eigentümer ihrer jeweiligen Unternehmen an. Wenn eine der beteiligten Firmen in Schwierigkeiten gerät, kann sie Unterstützung aus einem gemeinsamen Fonds erhalten, in den alle einzahlen. Es geht aber nicht nur um Geld. Wir können Beschäftigte versetzen, Informationen austauschen und voneinander lernen. In unseren Gremien sitzen teilweise auch Menschen aus anderen Genossenschaften. In diesem Bereich arbeiten wir sehr eng zusammen.

Ein weiterer Teil des Gewinns fließt in soziale Projekte. Unsere sozialen Investitionen verteilen sich auf mehrere Säulen. Eine davon ist der Radsport. Wir arbeiten beispielsweise mit Radsportakademien, Verbänden und Schulen zusammen. Hinzu kommen Projekte zur Entwicklung und Pflege von Trails. Allein in den Trail-Bereich haben wir im letzten Jahr rund 500.000 Euro investiert. Darüber haben wir allerdings kaum gesprochen.

Intern diskutieren wir, ob wir solche Aktivitäten stärker kommunizieren sollten. Bislang haben wir dieses Geld nicht eingesetzt, um daraus Marketingkampagnen zu machen. Das tatsächliche Ziel war, mehr Menschen das Fahrradfahren in einer sicheren und gut organisierten Umgebung zu ermöglichen.

Wie siehst du das? Sollten wir stärker darüber sprechen oder einfach so weitermachen wie bisher?

Auch darüber hatte ich kurz mit Xabier gesprochen. Er hat mir erklärt, worin der wesentliche Unterschied zwischen eurer Lösung und anderen Trail-Advocacy-Programmen liegt. Andere Unternehmen dürften das aus steuerlichen Gründen tun, bei euch scheint die Beziehung zu diesen Projekten jedoch etwas anders zu sein, da ihr euch klar darauf verpflichtet. Aber zur Frage: Ihr stellt ein Produkt her, das die Menschen draußen nutzen sollen. Gleichzeitig gibt es in vielen Regionen Probleme mit dem Zugang zu Trails. Auch in Deutschland existieren zahlreiche Einschränkungen und Konflikte.

Die Fahrradindustrie muss sich darum kümmern – nicht nur mit Geld, sondern auch mit Wissen. Es geht darum, eine sichere Zukunft für den Sport zu schaffen. Wenn diese Zukunft wegfällt, werden wir irgendwann auch keine Fahrräder mehr verkaufen können. Deshalb halte ich es für sinnvoll, über solche Projekte zu sprechen. Die Menschen, die dieses Interview sehen, hören oder lesen, bekommen dadurch eine Vorstellung davon, was ihr tut. Es sollte allerdings ehrlich und transparent kommuniziert werden. Das Produkt bleibt für die meisten Menschen vermutlich der wichtigste Grund für eine Kaufentscheidung. Wenn aber zwei Produkte ähnlich gut passen, können die Werte einer Marke ebenfalls eine Rolle spielen.

Ich persönlich würde mein Geld lieber bei einem Unternehmen ausgeben, bei dem ich weiß, dass ein Teil davon in solche Projekte fließt. Auch beim Wild LT Pressecamp haben wir Trails genutzt, die ihr mitfinanziert habt. Wenn man das auf die richtige Art kommuniziert, ergibt es für mich absolut Sinn.

Das bringt mich zu einem wichtigen Punkt: Wir haben erkannt, dass die Produktion und die gesamte Fahrradindustrie immer komplexer werden. Natürlich müssen wir das beste Produkt anbieten – oder zumindest das beste Produkt für einen bestimmten Fahrertyp. Kein Produkt ist automatisch für alle das beste. Aber es reicht zunehmend nicht mehr aus, nur ein gutes Produkt herzustellen. Wie du gesagt hast, wird es immer wichtiger zu erklären, was wir tun und weshalb wir es tun. Wir möchten aber niemanden allein aufgrund unserer Unternehmensform davon überzeugen, ein Orbea zu kaufen. Menschen sollten sich für ein Orbea entscheiden, weil es das Fahrrad ist, das sie benötigen.

Wenn sie sich aber für unser Fahrrad entschieden haben, wäre es unser Wunsch, ihnen zu zeigen, dass ein Teil ihres Geldes in ein besseres Morgen fließt.Wir möchten diese Menschen außerdem stärker einbeziehen und ihnen zeigen, wohin das Geld geht. Vielleicht können sie in Zukunft sogar mitentscheiden, welche Projekte unterstützt werden.

Wir denken dabei nicht nur an Fahrerinnen und Fahrer in unserer direkten Umgebung, sondern an Communitys auf der ganzen Welt. Intern beschäftigen wir uns derzeit intensiv mit der Frage, wie wir diese Geschichte glaubwürdig vermitteln können. Wir wissen, wie wir solche Projekte umsetzen. Aber wir benötigen definitiv Hilfe dabei, sie zu kommunizieren. Jede Empfehlung ist deshalb sehr willkommen.

Ich nehme wahr: Orbea in den vergangenen Jahren im Marketing deutlich sichtbarer geworden. Früher habe ich Orbea nicht unbedingt als besonders marketingorientierte Marke wahrgenommen. In Deutschland habt ihr inzwischen jedoch eine stärker wahrnehmbare Präsenz: Ein Beispiel ist euer E-MTB-Rennteam. Zwei eurer Teamfahrer leben in derselben Stadt wie ich. Ich sehe, was sie dort für die Community leisten. Sie organisieren wöchentliche Ausfahrten und sind damit zu einem Schwerpunkt dieser Gemeinschaft geworden. Auf diesem Weg werden die Werte sichtbar, die ihr im Unternehmen lebt. Ich glaube also ihr seid auf einem guten Weg.

Wenn ich es aus meiner Perspektive bewerten müsste, dann habt ihr aber zuerst ein solides Fundament geschaffen: gute Produkte, gute Dokumentation und eine funktionierende Organisation. Auf diesem starken Fundament könnt ihr nun weitere Stockwerke errichten. Es wirkt nicht wie ein Marketinggebäude, das sofort zusammenfällt, sobald jemand kritische Fragen stellt. Wie siehts du das?

In diesem Jahr haben wir nicht nur die gesetzlich vorgeschriebenen Berichte erstellt, sondern einen umfangreicheren Impact Report, der sich mit Menschen, dem Planeten und unseren Produkten beschäftigt. Wir haben dafür mit einem externen Unternehmen zusammengearbeitet. Dort hat man uns gefragt: „Warum macht ihr das? Wollt ihr daraus keine Kampagne entwickeln?“

Wir haben geantwortet, dass wir zunächst über die gesetzlichen Anforderungen hinausgehen wollen und keine Kampagne geplant haben. Normalerweise erleben diese Beraterinnen und Berater offenbar das Gegenteil: Unternehmen kommen zu ihnen, weil sie kommunizieren möchten, dass sie einen Impact Report erstellt haben. Wir haben zuerst den Bericht erstellt und uns erst anschließend gefragt, ob und wie wir darüber sprechen sollten.

Mehr und mehr Menschen suchen nach Orientierung und nach Beispielen. Ich möchte nicht behaupten, dass wir grundsätzlich besser oder schlechter als andere sind. Wir sind einfach eine bestimmte Art von Unternehmen. Wenn uns Menschen von außen sagen, dass unsere Arbeitsweise interessant und möglicherweise ein gutes Beispiel ist, sollten wir sie vielleicht sichtbarer machen.

Auch deshalb waren wir offen für diesen Podcast. Wir erkennen zunehmend, dass wir nicht nur Fahrräder herstellen. Die Fahrradindustrie ist zwar klein, aber selbst ein kleiner Einfluss innerhalb einer Stadt oder Community kann etwas verändern. Wir müssen andere Wege sichtbar machen und darüber sprechen, was Erfolg bedeuten kann. Das sollte ohne Arroganz geschehen. Wir sind nicht perfekt.

Früher mussten wir uns zunächst darauf konzentrieren, die richtigen Produkte zu entwickeln. Inzwischen haben wir erkannt, dass das richtige Produkt allein nicht mehr ausreicht. Wir müssen weitergehen. Wir befinden uns auf einer Reise.

Bevor wir tiefer ins Thema Marketing abtauchen, habe ich noch eine Frage zur Struktur des Unternehmens. Du hast erwähnt, dass die Anteile den Menschen im Unternehmen gehören. Ist jeder Beschäftigte automatisch Genossenschaftsmitglied und Miteigentümer? Wie wird man Mitglied und wie funktionieren die Beteiligungen? Du und dein Kollege Jokin habt mir außerdem erzählt, dass ihr seit 2008 bei Orbea seid. Das ist eine ziemlich lange Zeit. Hat die Struktur einen positiven Einfluss auf die Bindung der Beschäftigten?

Für uns gelten in Spanien bestimmte Vorgaben zum Verhältnis zwischen Genossenschaftsmitgliedern und anderen Beschäftigten. Rund 70 Prozent der Belegschaft müssen Mitglied der Genossenschaft sein. Durch unser schnelles Wachstum hat sich dieses Verhältnis in den vergangenen Jahren allerdings verändert. Als ich 2008 angefangen habe, arbeiteten ungefähr 200 Menschen bei Orbea. Heute sind es rund 1.000. Es ist nicht immer einfach, so viele passende Menschen zu finden. Gleichzeitig hilft es uns, dass wir in einer stark vom Radsport geprägten Region sitzen, eine eigene Fabrik besitzen und als Genossenschaft organisiert sind. Dadurch können wir viele talentierte Menschen für uns gewinnen.

Mitglied zu werden, bringt jedoch eine große Verantwortung mit sich. Man ist nicht nur Beschäftigter, sondern auch Miteigentümerin oder Miteigentümer. Diese Person muss unsere Werte und unsere Vision verstehen. Sie muss darüber nachdenken, was langfristig gut für diejenigen ist, die nach uns kommen – und nicht nur darüber, was ihr selbst kurzfristig nützt. Deshalb ist entscheidend, wie wir Menschen auswählen, wie wir sie willkommen heißen und wie wir sie an das Unternehmen heranführen. Wir haben zusätzliche Herausforderungen, weil Orbea nicht nur im Baskenland, sondern weltweit tätig ist. Das Genossenschaftsmodell ist nicht überall gleichermaßen bekannt und lässt sich aufgrund unterschiedlicher rechtlicher Rahmenbedingungen nicht in jedem Land gleich umsetzen.

Momentan können Beschäftigte vor allem an unserem Hauptsitz in Spanien Genossenschaftsmitglieder werden. Wir arbeiten daran, auch für andere Teile der Welt geeignete Lösungen zu finden. Der Weg zur Mitgliedschaft hängt nicht nur davon ab, ob eine Person bestimmte Werte, Fähigkeiten und eine gemeinsame Vision mitbringt. Auch die jeweilige Position im Unternehmen muss langfristig sinnvoll sein.

Wir wissen, dass sich viele Aufgaben in den kommenden Jahren durch neue Technologien verändern werden. Genossenschaften versuchen in der Regel, Arbeitsplätze zu erhalten. Dennoch benötigen wir Flexibilität. Eine Form dieser Flexibilität besteht darin, dass Menschen innerhalb des Unternehmens ihre Position wechseln. Ich habe beispielsweise zunächst im Vertrieb gearbeitet und bin später ins Marketing gewechselt. Es ist bei uns sehr üblich, sich nach einigen Jahren neu zu orientieren. Viele Menschen möchten sich weiterentwickeln und übernehmen andere Aufgaben.

Diese Flexibilität benötigen wir auch in schlechten Jahren. Wir wollen weder die Zahl unserer Beschäftigten noch unsere Werte vorschnell reduzieren. Zu Beginn eines Jahres erstellen wir einen Plan. Wenn wir unsere Ziele am Ende nicht erreichen, können auch die Genossenschaftsmitglieder finanziell betroffen sein. Sie tragen einen Teil des unternehmerischen Risikos. Das Verhältnis von Mitgliedern zu anderen Beschäftigten und die Möglichkeit interner Wechsel gibt uns aber die notwendige Flexibilität.

Damit hast du noch nicht alle meine Fragen beantwortet – es waren allerdings auch mehrere auf einmal. Besitzen alle Mitglieder den gleichen Anteil? Oder halten etwa 70 Prozent der Beschäftigten Anteile, während das Unternehmen trotzdem vollständig im Besitz der Mitglieder ist? Gibt es Menschen mit größeren und kleineren Beteiligungen?

Natürlich gibt es innerhalb der Firma eine Hierarchie. Beim Stimmrecht gilt aber: eine Person, eine Stimme. Man kann das ein wenig mit einer Demokratie vergleichen. Jede Person besitzt eine Stimme und wählt Vertreterinnen und Vertreter. Innerhalb einer Regierung oder einer politischen Organisation existiert anschließend trotzdem eine Hierarchie. Bei uns ist es ähnlich.

Auch als Genossenschaft benötigen wir eine klare Organisation und unterschiedliche Verantwortungsstufen. Gleichzeitig haben wir feste Regeln. Eine davon betrifft das Verhältnis zwischen dem höchsten und dem niedrigsten Einkommen. Die Person auf der höchsten Stufe darf nicht unbegrenzt mehr verdienen als eine Person auf der niedrigsten Stufe. Bei uns liegt das maximale Verhältnis ungefähr bei vier zu eins. In anderen Unternehmen kann die Person an der Spitze ein Vielfaches davon verdienen. Wir wollen die Hierarchie begrenzen, ohne sie vollständig abzuschaffen. Auch die Beteiligung am Ergebnis orientiert sich zum Teil an Verantwortung und Position, denn wir glauben, dass beispielsweise die Geschäftsführung einen größeren Anteil am Erfolg hatte.

Wie bereits erwähnt, werden ungefähr 40 Prozent des Gewinns in die Zukunft des Unternehmens investiert. Etwa zehn Prozent fließen in die gemeinschaftlichen Strukturen der Genossenschaften und weitere ungefähr zehn Prozent in soziale Aufgaben. Die verbleibenden rund 40 Prozent werden unter den Genossenschaftsmitgliedern verteilt. Auch Beschäftigte, die noch keine Mitglieder sind, können eine zusätzliche Erfolgsbeteiligung erhalten.

Wie groß der individuelle Anteil eines Mitglieds ausfällt, hängt unter anderem von seiner Position und seiner Verantwortung ab. Der CEO erhält in einem guten Jahr beispielsweise einen größeren Anteil.

Das Gegenteil gilt jedoch ebenfalls: Wenn wir in eine schlechte wirtschaftliche Situation geraten und Kapital benötigen, tragen Menschen mit größerer Verantwortung auch einen größeren Teil der Belastung – auch hier gilt: Sie hatten einen größeren Anteil an der erhöhten Belastung. Für Gewinne und Verluste gelten dieselben Regeln. Menschen, die schon lange im Unternehmen arbeiten oder in der Hierarchie weiter oben stehen, haben deshalb häufig mehr Kapital im Unternehmen angesammelt.

Das gibt ihnen aber kein stärkeres Stimmrecht. Eine Person bleibt eine Stimme. Du kannst mehr Kapital bei Orbea besitzen, erhältst dadurch aber nicht mehr Rechte als andere Mitglieder.

Die Struktur sorgt also dafür, dass Geld langfristig im Unternehmen bleibt und dessen Wachstum finanziert?

Genau. Auf dieses Kapital kannst du grundsätzlich erst zugreifen, wenn du das Unternehmen verlässt. Auch das ist wichtig.

Wie wirkt sich das auf die langfristige Bindung der Beschäftigten aus? Du bist seit 2008 bei Orbea. Weißt du, wie viele der damals etwa 200 Beschäftigten heute noch im Unternehmen arbeiten?

Es sind noch einige. Wenn du in dieser Region lebst, Radfahren ein wichtiger Teil deines Lebens ist und du bei Orbea an etwas arbeitest, das deiner Leidenschaft entspricht, gibt es viele Gründe zu bleiben. Du arbeitest für ein Unternehmen, das deine Werte widerspiegelt und dir das Gefühl gibt, zu einer besseren Zukunft beizutragen. Weshalb solltest du wechseln?

Natürlich passt Orbea nicht zu jeder Person. Wenn dich die Fahrräder, die du entwickelst, nicht begeistern, wenn du nicht kooperativ arbeiten möchtest und nicht langfristig an diejenigen denkst, die nach dir kommen, bist du möglicherweise nicht am richtigen Ort.

Deshalb könnte man die Frage auch umdrehen: Warum sollte ich Orbea verlassen?

Das soll nicht arrogant klingen. Aber wenn wir Orbea mit der Liebe zum Fahrrad verbinden – nicht nur mit Fahrrädern als Produkten, sondern mit Fahrqualität, der Erfahrung der Fahrerinnen und Fahrer und der eigentlichen Essenz des Radfahrens –, dann gibt es viele gute Gründe zu bleiben. Hinzu kommen die Möglichkeit, gesellschaftliche Wirkung zu erzielen, und die Tatsache, dass wir als Hersteller den gesamten Prozess begleiten. Für Menschen, denen diese Dinge wichtig sind, gibt es wenig Anlass zu gehen.

Für mich klingt es ebenfalls so, als gäbe es viele Gründe zu bleiben – Ich habe dir aber auch vor dem Gespräch schon erzählt, dass ich grundsätzlich ein Fan genossenschaftlicher Modelle bin. Wir haben jetzt aber schon viel über die positiven Seiten gesprochen.
Vielleicht kannst du auch transparent über die Herausforderungen sprechen. Das Gras wirkt auf der anderen Seite schließlich immer grüner. Welche Nachteile entstehen Orbea durch diese Struktur – vielleicht auch aus einer klassisch kapitalistischen Perspektive? Nicht alles daran muss automatisch positiv sein, oder?

Es gibt viele Herausforderungen. Eine Frage, die uns häufig gestellt wird, betrifft Projekte wie das Rallon RS: Wurde dieses Fahrrad demokratisch beschlossen? Und ist es überhaupt mit unseren Prinzipien vereinbar, ein Fahrrad zu entwickeln, das sich nur relativ wenige Menschen leisten können?

Genau diese Frage will ich dir gleich auch noch stellen!

Wir stellen Produkte her, die Menschen nicht zur Erfüllung ihrer grundlegenden Bedürfnisse benötigen. Niemand braucht ein Rallon, um zu überleben. Das müssen wir akzeptieren. Wir glauben jedoch, dass es Menschen gibt, die ein solches Fahrrad wollen. Für diese Menschen möchten wir die aus unserer Sicht beste Alternative anbieten.

Wir wollen es auf unsere Art tun: kooperativ, mit einem klaren Verständnis davon, wie sich Radfahren anfühlen soll, und mit einer fairen und demokratischen Verteilung der erwirtschafteten Ergebnisse. Diese fließen an die Beschäftigten, an andere Genossenschaften und an soziale Projekte. Das Fahrrad selbst besitzt außerdem eine transformative Kraft. Es kann nachhaltigen Fortschritt ermöglichen. Es ist besser, wenn Menschen Fahrrad fahren, als wenn sie für jede Strecke ein anderes Fahrzeug nutzen oder nur auf dem Sofa sitzen. Über unser Geschäftsmodell können wir aber auch mit einem Produkt wie dem Rallon RS gesellschaftliche Veränderungen unterstützen, weil wir die damit erzielten Ergebnisse anschließend auf diese Weise verteilen.

Eine weitere Herausforderung ist der Zugang zu Kapital. Wenn wir kurzfristig eine sehr große Investition tätigen möchten, stehen uns weniger Möglichkeiten offen als einem klassischen Unternehmen. Wir müssen zunächst eigene Gewinne erwirtschaften und ansparen oder mit einer Bank über eine Finanzierung sprechen. Es gibt keinen externen Investor, der einfach 100 Millionen Euro bereitstellt und sagt: „Ich möchte, dass ihr dieses Projekt umsetzt.“

Aber: Es kann etwas Magisches haben, diese Gemeinschaft oder diese Armee hinter sich zu wissen. Es braucht zwar auch viel Zeit, alle Menschen einzubeziehen und vorzubereiten. Wenn du beispielsweise in den Verwaltungsrat gewählt wirst und bisher wenig mit Finanzen zu tun hattest, musst du dich in diesem Bereich weiterbilden. Du sitzt dort gemeinsam mit der Präsidentin und musst die Sprache verstehen, in der finanzielle Entscheidungen diskutiert werden.

Bei langfristigen und komplexen Projekten sind wir deshalb manchmal nicht so schnell wie andere Unternehmen. Man muss viele Menschen informieren, mitnehmen und schulen. Andernfalls erhält man keine breite Zustimmung.

strong>Vielleicht ist genau das ebenfalls ein Grund dafür, weshalb Orbea momentan so gesund wirkt. Andere Unternehmen haben während des Booms sehr stark in Wachstum und neue Kapazitäten investiert. Jetzt fehlen ihnen teilweise die Mittel für Innovationen, während Orbea mit Projekten wie dem Rallon RS stärker im Rampenlicht steht. Vielleicht hätten wir ohne die Krise ein Projekt wie das Rallon RS von einem ganz anderen Unternehmen gesehen?

Vielleicht, ja! Für mich ist eine gesunde Fahrradindustrie genauso wichtig wie ein gesundes Fahrradunternehmen. Ich glaube, dass alle bei Orbea das ähnlich sehen. Wir benötigen eine starke Branche. Orbea allein kann nicht alle Menschen zum Radfahren bringen.

Wir sind nicht stolz darauf und freuen uns nicht, wenn andere Unternehmen Schwierigkeiten haben. Wir wollen unser eigenes Geschäft auf unsere Art betreiben. Aber wenn es gute Wettbewerber und eine gesunde Industrie gibt, ist das für alle besser. Wir arbeiten für ein besseres Morgen. Deshalb wollen wir, dass auch unsere Wettbewerber erfolgreich sind. Wenn sie verschwinden oder dauerhaft geschwächt werden, kann die gesamte Branche weniger bewirken.

Gibt es trotzdem zwei oder drei Dinge, von denen du glaubst, dass andere Unternehmen sie von Orbea lernen könnten?

Ich fühle mich nicht dazu berufen, unseren Wettbewerbern Ratschläge zu erteilen. Was wir während und nach der Pandemie gesehen haben, ist aber, dass verschiedene Marken sehr unterschiedliche Ziele verfolgen. Vielleicht hilft es grundsätzlich, klar zu definieren, was das Ziel eines Unternehmens ist und weshalb es bestimmte Dinge tut.

Geht es vor allem um ein kurzfristiges Ergebnis? Geht es darum, die besten Fahrräder zu entwickeln? Oder soll das Unternehmen gleichzeitig starke Communitys aufbauen? Ich weiß nicht genug über andere Firmen, um ihnen konkrete Empfehlungen zu geben. Aber bei Orbea hilft uns diese Frage sehr: Weshalb tun wir, was wir tun? Wenn ein Unternehmen diese Frage beantworten kann, wissen die Menschen dort auch, weshalb sie jeden Tag zur Arbeit kommen.

Wenn ein Unternehmen sein Ziel transparent mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern teilt, befinden sich alle auf derselben Seite. Gleichzeitig kann jede Person entscheiden, ob sie an diesem Projekt mitarbeiten möchte. Wenn das Ziel darin besteht, die besten Fahrräder zu bauen, wird das vermutlich viele Fahrradnerds ansprechen. Wenn das Ziel darin besteht, den größtmöglichen Gewinn für einen Investor zu erwirtschaften, sieht die Geschichte anders aus.

Wie du gesagt hast, muss ein Unternehmen bei dieser Frage ehrlich sein – auch dann, wenn die ehrliche Antwort nicht besonders attraktiv klingt. Auch bei uns gibt es Beschäftigte, die unser Ziel vielleicht nicht vollständig teilen. Wir sind nicht perfekt. Aber wir stellen uns diese Frage sehr häufig: Passen die Entscheidungen, die wir treffen, zu unserem Ziel? Deshalb verwenden wir den Satz „Draw the Line“, den du vielleicht schon in unserer Kommunikation gesehen hast. Er beschreibt eine Linie, die für uns wichtig ist.

DRAW THE LINE | ORBEA

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Dabei geht es nicht nur darum, was wir erreichen, sondern auch darum, wie wir es erreichen. Dieser Satz und dieses Mantra erinnern uns daran, dass nicht jeder denkbare Weg für uns akzeptabel ist. Diese Erinnerung ist für uns sehr wichtig.

Wie du bereits erwähnt hast, entstehen trotzdem interessante Konflikte. Im Kontext Rallon RS habe ich beispielsweise das Pro-Kopf-BIP des Baskenlandes recherchiert. Es liegt meines Wissens bei ungefähr 33.000 Euro. Der Preis eines Rallon RS entspricht damit fast der Hälfte dieses Betrags. Trotzdem entwickelt ihr Produkte, die technologische Grenzen verschieben. Das ist ein interessanter Konflikt zwischen Preis, gesellschaftlichen Prinzipien und Produktentwicklung.

Ich möchte dazu einen Punkt ergänzen, den ich vorher nicht erwähnt habe: Wir entwickeln keine Fahrräder als reine Statussymbole. Wir werden nicht anfangen, Fahrräder mit Gold, Silber oder Diamanten auszustatten, nur um anschließend ein 30.000 Euro teures Luxusprodukt für Menschen anzubieten, die vor allem Status kaufen möchten.

Wenn wir allerdings ein fantastisches Fahrrad entwickeln und dieses Fahrrad aufgrund seiner tatsächlichen Performance 15.000 oder vielleicht sogar 40.000 Euro kosten sollte, würden wir es vermutlich trotzdem bauen.

Für uns ist die Performance eines Fahrrads beinahe eine Religion. Wir würden ein solches Produkt für Menschen entwickeln, die die Unterschiede tatsächlich wahrnehmen und das bestmögliche Produkt suchen. Sie sollen es nicht kaufen, weil es ein Statussymbol ist, sondern weil es für sie das beste Fahrrad ist.

Natürlich verstehen wir, dass 15.000 Euro für jemanden mit einem Jahreseinkommen von etwa 33.000 Euro eine enorme Investition darstellen. Gleichzeitig gibt es Menschen, die einen sehr großen Teil ihres verfügbaren Geldes in das bestmögliche Produkt für ihre Leidenschaft investieren. Das ist ihre persönliche Entscheidung. Vielleicht kaufen sie ansonsten ein Fahrrad zum halben Preis, das ihnen anschließend große Probleme und viel Frust bereitet, weil es nicht so gut funktioniert, wie sie erwartet haben.

Ich verstehe diesen Konflikt, und ich empfinde ihn selbst ebenfalls. Solange wir aber daran festhalten, keine Fahrräder als bloße Statusobjekte zu entwickeln, sondern für bestimmte Nutzerinnen und Nutzer das bestmögliche Produkt anzubieten, können wir mit dieser Entscheidung leben. Dann haben wir das Gefühl, dass wir unserem Ziel weiterhin entsprechen.

Niemand ist gezwungen, dieses Fahrrad zu kaufen. Es bleibt ein Angebot, und jeder kann selbst entscheiden, ob es den Preis wert ist. Gleichzeitig ist das Rallon RS ein aufmerksamkeitsstarkes Leuchtturmprojekt. Beim neuen Wild LT sehen wir ebenfalls Technologien wie eine elektronische Variostütze und euer eigenes HMI-System. Werden solche Technologien nach und nach in günstigere Modelle übertragen? Ist das technisch und wirtschaftlich überhaupt möglich?

Ja, definitiv. Technologie und insbesondere Elektronik entwickeln sich sehr schnell. In den kommenden Jahren werden wir sehen, dass solche Technologien für immer mehr Menschen zugänglich werden. Man kann das mit elektronischen Schaltungen vergleichen. Vor einigen Jahren waren sie ausschließlich in den teuersten Gruppen wie XTR oder Dura-Ace zu finden. Inzwischen gibt es elektronische Schaltungen über deutlich größere Teile des Produktspektrums hinweg.

Der Zugang zu diesen Technologien wird sich weiter verbessern. Vermutlich werden auch mehr Fahrerinnen und Fahrer Zugang zu dem Ökosystem erhalten, das wir gemeinsam mit unseren Partnern entwickeln.

Wer es sich momentan nicht leisten kann, muss also vielleicht einfach noch einige Jahre warten?

Ja, warum nicht? Natürlich kann man bei allem im Leben immer weiter warten. Wenn man zu lange wartet, verpasst man möglicherweise auch Erfahrungen. Mir ist ein glücklicher Fahrer lieber als jemand, der mit seinem Kauf unglücklich ist. Wenn es für dich richtig ist zu warten, dann solltest du warten.

Ich würde allerdings lügen, wenn ich behaupten würde, dass solche Technologien in den kommenden Jahren nicht zunehmend erschwinglicher werden. Ich bin überzeugt, dass genau das passieren wird.

Ich möchte noch eine letztes Thema ansprechen. Es betrifft etwas, das ihr demnächst (Anm. d. Red. heute, 23.07.25, das Interview wurde vorab aufgezeichmet) vorstellen wollt. Bisher habe ich dazu keine detaillierten Informationen erhalten. Ich habe aber gehört, dass es um eine Stiftung gehen soll. Kannst du schon etwas darüber erzählen?

Ja, damit erhältst du eine kleine Vorabinformation. Wie ich bereits gesagt habe, waren wir bisher nicht das beste Unternehmen darin, über die Wirkung zu sprechen, die wir erzielen. Wir sind bei diesem Thema sehr vorsichtig. Wir wollen auf keinen Fall den Eindruck von Greenwashing erwecken oder etwas kommunizieren, das nicht der Wahrheit entspricht. In den vergangenen Jahren haben wir immer mehr Projekte unterstützt. Weil das Unternehmen gesund war und Gewinne erzielt hat, standen uns dafür zunehmend Mittel zur Verfügung.

Die Zahl der Projekte wurde irgendwann schwer zu koordinieren. Es war nicht völlig außer Kontrolle, aber wir konnten die Mittel nicht mehr mit einer ausreichend klaren Strategie und einer durchgehend transparenten Berichterstattung verwalten. Wir würden außerdem gern die Menschen stärker einbeziehen und ihnen künftig die Möglichkeit geben, mitzubestimmen, wohin Teile dieses Geldes fließen. Das wird vermutlich nicht sofort möglich sein, weil wir zunächst viele Strukturen aufbauen müssen. Mittelfristig ist es aber unser Ziel.

Deshalb haben wir die Orbea Foundation gegründet. An ihr wirken Genossenschaftsmitglieder und auch Menschen mit, die früher bei Orbea gearbeitet haben. Ein Hauptziel besteht darin, die Mittel für soziale Projekte transparent zu verwalten. Gleichzeitig soll die Stiftung neue Ideen und Projekte unterstützen, die uns als Gesellschaft voranbringen.

Wir haben außerdem erkannt, dass eine Stiftung leichter gemeinsam mit anderen Organisationen arbeiten und zusätzliche Wirkung erzielen kann. Bei unseren bisherigen Trailbuilding-Projekten haben wir beispielsweise erlebt, dass Communitys, Organisationen und öffentliche Stellen häufig eine Institution benötigen, die das gesamte Projekt und die Finanzierung verschiedener Beteiligter koordiniert. Wenn Orbea allein diese Rolle übernimmt, ist die Struktur möglicherweise nicht transparent genug. Deshalb haben wir diese eigenständige Organisation geschaffen.

Die Stiftung erhält Mittel von Orbea und hoffentlich künftig auch von anderen Organisationen und öffentlichen Institutionen. Die Website ist bereits online. Ab dem 23. Juli werden wir weitere Informationen darüber veröffentlichen, was wir in den kommenden Jahren vorhaben.

Es wird außerdem einen Bereich geben, über den Menschen eigene Projekte einreichen können, sofern diese zum Zweck der Stiftung passen. Bisher wurde ein großer Teil dieser Arbeit freiwillig und in der Freizeit verschiedener Beschäftigter erledigt. Die Stiftung besitzt nun auch eigene personelle Ressourcen.

Ich finde es besonders schön, dass einige Menschen dort weiterarbeiten können, die nicht mehr direkt bei Orbea beschäftigt sind. Dazu gehört beispielsweise ein früherer CEO. Auf diese Weise können wir das Wissen und die Erfahrung dieser Menschen weiterhin nutzen.

Wir werden sehr bald alle Informationen veröffentlichen. Hoffentlich entwickelt sich daraus eine aktive Organisation, die für die Menschen arbeitet, die nach uns kommen.

Wir werden die Entwicklung verfolgen und sehen, welche kurz- und langfristigen Erfolge daraus entstehen. Das Gespräch war sehr interessant und enthält viele Dinge, über die man vielleicht erst einmal nachdenken muss. Einige meiner Fragen sind noch unbeantwortet geblieben, weil ich sie noch nicht stellen konnte, ohne den Rahmen zu sprengen.

An diesem Punkt möchte ich aber vor allem unseren Leserinnen und Lesern, Hörerinnen und Hörern die Möglichkeit geben, weitere Fragen einzureichen. Wenn ihr mehr über Orbeas Arbeit wissen möchtet, schreibt uns einen Kommentar. Dann werden wir sehen, ob Anders Transparenz bereits alle Fragen beantwortet hat oder ob es noch Bereiche gibt, die genauer beleuchtet werden sollten. Vielen Dank, Ander.

Zum Abschluss noch eine letzte Frage, passend zum Prinzip „Tue Gutes und sprich darüber“: Gibt es eine Geschichte über Orbea, die bislang noch weitgehend unbekannt ist? Kannst du uns einen exklusiven Hinweis geben?

Das ist eine schwierige Frage, weil wir bereits über sehr viele Dinge gesprochen haben. Ich glaube aber, dass vieles von dem, was ich heute erklärt habe, außerhalb des Unternehmens noch immer kaum bekannt ist. Wir haben diese Informationen auch mit vielen Handelspartnern bisher nicht ausreichend geteilt. Ich habe den Eindruck, dass Journalistinnen und Journalisten gerade erst anfangen, darüber zu sprechen, wie wir arbeiten und welches Ziel hinter diesem Unternehmen steht.

Ehrlich gesagt hatten wir bisher Angst davor, diese Dinge zu kommunizieren. Wir müssen erst lernen, wie wir darüber sprechen können. Wir sollten erzählen, was wir tatsächlich tun, anstatt etwas zu versprechen, das wir vielleicht irgendwann tun werden. Wenn ich heute hier sitze und später die Kommentare lese, dann deshalb, weil wir Hilfe benötigen. Wir müssen lernen, wie wir diese Themen richtig kommunizieren.

In den vergangenen Jahren haben wir nicht nur durch die Rückmeldungen unserer Beschäftigten, sondern auch durch Gespräche mit Journalistinnen und Journalisten, Handelspartnern und anderen Partnern erkannt, dass wir unsere Arbeit sichtbarer machen müssen. Die Gesellschaft, unsere Kinder und unsere Partner sollten sehen können, dass es auch andere Wege gibt, Dinge zu tun. Wenn uns jemand dabei unterstützt, sind wir sehr dankbar. Wir hören zu.

Wir könnten über diese Themen noch eine oder drei weitere Stunden sprechen. Bitte schreibt Kommentare, wenn ihr zuhört oder das Interview gelesen und eine Meinung dazu habt. Das wird uns helfen. Wir wissen, dass wir kommunizieren müssen. Aber wir müssen erst herausfinden, auf welche Art wir es richtig tun können. Um es ganz transparent zu sagen: Wir benötigen Hilfe.

Schwierige Frage, gute Antwort! Zu sagen, dass man Angst davor hat, ein Thema zu kommunizieren, ist aus meiner Perspektive sehr ehrlich. Für jemanden, der im Marketing arbeitet und sich intensiv mit Unternehmenskultur beschäftigt, ist es vermutlich ein guter Ansatz, die Menschen einzubeziehen und eine Diskussion anzustoßen. Vielen Dank für deine Zeit, Ander. Ich hoffe, dass unsere Leserinnen und Leser die Arbeit und die Gedanken hinter Orbea interessant finden. Ich bin gespannt, wie wir in einigen Monaten oder Jahren auf diese Entwicklung zurückblicken werden und welches Feedback euch bis dahin erreicht.

Ich hoffe, dass wir viele unsere aktive Community, Fahrerinnen und Fahrer auf der ganzen Welt erreichen. Vielen Dank. Es war mir eine Freude und eine Ehre.

Lichtblick oder Irrweg – was ist Deine Perspektive auf Orbeas Geschäftsmodell?